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看大数据的“飞轮效应”如何盘活企业运行的四个基本模块

作者: 大数据观察来源: 大数据观察时间:2017-07-17 11:03:500

“飞轮效应”这个词来源于亚马逊,是指只要能够利用客户数据为第三方开发出增值服务,就能支持公司持续地、免费地为客户提供更多的服务,而更多的服务会产生更多的客户行为数据。同样,利用这些新产生的数据又能为第三方提供新的增值服务。

可以看出,这是个正向反馈的循环,如同巨大的飞轮,初始启动非常艰难,需要持续不断地努力推动,飞轮开始旋转很慢,但会越来越快,飞轮快速旋转时,只要一点点推动,就会产生巨大的效果。“数据飞轮”,能使企业运行的四个基本模块(产品、渠道、基础设施、盈利模式)产生“飞轮效应”。

在今天推荐的《飞轮效应》的推荐序中,用友CEO 王文京这样指出:

在产品模块,主要是“价值数据飞轮”:产品的研发设计源自用户反馈、参与的数据;产品价值中,信息部分的价值越来越高,如特斯拉机械部分成本不到30%,但信息部分的成本很高;一定要将产品设计分为标品和非标品两类,把标品价格压低,和对手竞争,提高非标品价格,获得利润。

在渠道模块,主要是“关系数据飞轮”:企业与客户的连接方式发生了根本的转变,传统的渠道商和中间商被逐渐弱化,由客户直接连接品牌成为未来发展的趋势;人群就是传播,有界面的地方就需要营销,产品和消费者接触的界面就是营销点;企业可依据O2O 的23 个接触点的关系数据,进行全渠道管理、全媒体营销。

在基础设施模块,主要是“平台数据飞轮”:内外部资源平台化,基础设施以前是企业自己的生产平台,现在可以是自己的,也可以是合作伙伴的,甚至是社会化的;从弹性制造到众包众筹,甚至物流,都可以视为企业的数据资源平台。

盈利模式悄然发生改变:营收方式的弹性化和交易方式去风险化,收费到免费,一次交易到多次交易,直接付费到第三方付费,这就意味着消费者在买东西时会不再犹豫,多次交易也没有后顾之忧。由此形成了企业“盈利模式飞轮”。

精彩文摘 

新路标,争议不断

企业经营的新路标在哪里?企业家共同的口头禅是“互联网思维”。然而,各路人马又争议不断。

李彦宏在2011年的百度联盟峰会上说:

“传统产业对于互联网的认识程度、接受程度和使用程度都是很有限的。在传统领域中都存在一个现象,就是他们“没有互联网的思维”。

其意思是指基于互联网的特征来思考企业的经营问题。此话题当时并没有引起重视,却由此打开了争论的潘多拉盒子。有关互联网思维的争论,在中国企业界深刻而广泛:马云和王健林的1亿赌注、雷军和董明珠的10亿赌注,均集中体现了新旧思维的碰撞。当然最典型的还是“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”上的火爆争论。

争论之一:互联网仅仅是工具

2014年8月22—24日在河南郑州召开的中国企业家峰会上,联想集团董事长兼CEO杨元庆在演讲中直批互联网思维颠覆论。

“近年,互联网概念被炒得火热,好像有了互联网就有了一切,互联网可以颠覆一切传统企业。前几天跟企业家朋友聊起来,大家都认为互联网概念被过分夸大了,以至于在社会上产生两种极端心态。一种是恐惧,觉得传统产业必将被互联网颠覆,怕自己跟不上时代的变化,眼看着生存空间被挤压,有些不知所措。而另一种就是浮躁,表现为迷信互联网,认为互联网包治百病,只有互联网公司才能成功。急于求成,想通过互联网概念快速融资上市,而忽视了健康企业的核心要求,对价值链构建的需要。

不可否认,互联网的确是带动了行行业业的企业各个环节的变化。今天开发人员可以直接跟客户互动,从而让产品更加贴近客户需求。软件产品的更新换代速度也比以往任何时候更加快速,营销方式上不同于以往的硬广告的推广:利用社交媒体和互动营销,企业可以把推广更精准地做到他们需要的客户群去。在销售渠道上,在线模式的确给了用户更多便捷,也降低了厂商渠道的成本。而服务上有了在线的咨询,论坛用户之间的互动等多样的方式,使得上门服务的需求也大大降低了。

互联网的确是带来了进步,而且互联网对某些行业所造成的影响可以说是革命性的,比如说对媒体行业,对游戏产业,以及对部分电子行业。但是显然互联网并不能代替一切,它不能代替产品的创新、不能代替技术研发、生产制造和供应链管理。互联网并没有、也不可能颠覆传统产业的根本价值,核心价值。好比它是推动前两次革命的蒸汽机和电力,它是解放生产力的工具。我们可以用它来改善业务模式,来促进效率。

因此,传统行业的企业大可不必对互联网有恐惧和抗拒的心理,互联网金融给用户带来了更加便捷的投资理财手段,但是并不能改变传统金融的核心价值,就是风险管理。打车软件能够给乘客和出租车司机带来便捷,但是它不能取代开车司机,也不能代替乘客,实际上它本质的目的是为了获得未来电子支付的用户,以及他们银行卡的价值。智能手机厂家可以通过手机向用户推荐应用,扩展盈利空间,但是并不能取代手机研发和生产制造的价值。

所以,我们既要张开双臂拥抱互联网,同时又不能神化它。互联网并没有改变大多数传统行业的本质,也不会改变传统行业,因为它无法取代它们的核心价值,它只是传统产业改进业务流程、提升效能的工具。通过互联网的喧嚣,我们可以看到其内核仍然是服务好客户,做好产品。我想我们都应该向一家企业学习,这家企业是华为,他们一方面积极通过互联网来改造自己的业务模式,而另一方面坚持倡导“少必深”的精神,专注于自己的核心竞争力。所以这样的企业,我们认为不但不会被颠覆,而且在互联网时代会变得越来越强。”

总之,杨元庆先生认为:互联网仅仅是一种工具,并没有产生颠覆性效果。然而在同一个论坛上,复星集团的梁信军先生完全表示了不同观点。

“今天我看大家说话都很坦诚,所以我也想讲一点尖锐的话。我不太赞成杨总的提法,我过去跟杨董事长的观点完全一样,我认为互联网就是一个工具,什么人都可以用。近两年来我发生了深刻的变化,我已经无条件地向互联网全面投降、全面拥抱,我已经不再持有传统的观念,认为这是一个工具,什么人都可以用。我认为互联网(特别是移动互联网)已经能够改变经营环境。

关于移动互联网这个问题我想谈三个重要的观点:第一,我认为在不久的将来,中国移动互联网的整个经济规模会是美国的3到4倍;第二,移动互联网的规模将是PC互联网的十几倍大;第三,移动互联网跟传统行业嫁接之后诞生的是新行业、新产品,跟你原来的东西是不一样的,并且它的规模可能会数倍于原来的传统行业。当然我认为不单单是移动互联网的纯业态,要包含O2O的,也包含伴生着移动互联网会增长出很多传统新的行业。”

争论之二:互联网导出新商业模式

如果说互联网是一个工具,只可能改变企业销售渠道,如果说互联网重构了企业的运营环境,一定会出现新的商业模式。对此,杨元庆也不认同,而且不点名地批判了新商业模式的代表小米。

“某些企业希望利用互联网迅速获得商业成功,甚至把其他环节都外包了,主要是放在营销环节上,希望获得快速的成功,从而圈来资本市场的钱。他们不去琢磨如何苦练企业的内功,怎样做好研发、把住产品质量、管理好供应链、做好售后服务等等。那么这样的业务模式,将会证明最终是行不通的。他们要让用户总是饥饿着,产品质量、售后服务频频出现问题,消费者投诉不断。他们忘记了企业成功的短板理论,这绝对不是一种可持续发展的模式。”

在雷军回应此问题之前,刘强东做了抢答。

“先进的供应链会打败落后的供应链,比如小米。不管是手机还是品牌公司,最大的敌人是库存。小米颠覆传统手机的背后,就是把所有中间环节砍掉,砍掉了传统手机的三级代理制,就这一个环节能砍掉30%左右的成本。

最重要的是,公司和用户之间的链条非常直接。这种直接的关系,最大的好处是减少了库存压力,可以根据用户的预约数来确定产量。小米的成功核心还是提升供应链的效率,降低了成本。因为传统卖手机的都要通过渠道,因为品牌商不直接接触用户,而采用层层批发的方式。过去做手机效益很低,从手机出来到铺完渠道要15天时间,现在当天就可以。

我们希望5-7年之后,京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去,我们现在已经跟手机品牌商合作,比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候,我们预售2分钟预定了30万台。以前要送到京东的库房,再送到配送站,配送员再送到客户的家里。这里我们的机器直接送到配送站,连库房都跳过去,配送员直接出发送到客户家里去,我们做了数百个城市,连农村的用户都在24小时收到货了。”

事实上,商业模式包括价值创造和价值传递两部分,任何其中一部分的革命性变化都是商业模式的创新。杨元庆和刘强东都强调了不同的阶段。

互联网时代,所有行业都不能置身世外,都必须转型。转也得转,不转也得转,倒逼转型会发挥威力,不以人的意志为转移。时代会无情地淘汰那些所谓的激进企业家明星,会不断地迸发新颖甚至是新奇的商业模式,草根创新英雄会崛起。

马云说:“传统企业家对互联网模式往往先是看不见,然后看不起,最后来不及”。这句话也许是有关互联网思维的金玉良言。

互联网思维的本质

不管互联网是工具还是改变商业模式,互联网思维的本质到底是什么?一个从管理学角度的、内涵和外延清晰的定义是:在(移动)互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下,对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

互联网思维VS工业思维

互联网思维是相对于工业化思维而言的,是一种思考方式的变革,从战略到战术的各个层面,可以变革体现在9个方面(如图1-1),最重要的是,从产品思维向用户思维的转变,从交易思维向运营思维的转变。

 

 

产品思维转向用户思维

互联网思维是一种用户至上的思维,传统企业开发产品打广告做品牌,其实很多产品跟消费者关联性并不强,甚至可能跟消费者一点关系都没有。只有从用户需求出发,倒推开发产品,想办法给用户提供高品质的产品或服务,才能把消费者变成用户,把用户变成粉丝。因为互联网世界是平的没有区域市场之分。企业必需好好思考,产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中,而且让他爱不释手和广为传播,建立起企业自己的粉丝帝国。

工业化思维的企业也会讲用户至上、产品为王,但这种口号要么是自我标榜,要么真的是出于企业主的道德自律。在现在这个数字时代,在消费者主权的时代,用户至上是你不得不这样去做的行为,你得真心讨好用户。民主和专制的区别就在于,前者是不得不对人民好,后者是出于道德自律。产品必需充溢人情味,而不是自我夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫,才能胜利。还必须与目标人群打成一片,淘宝卖家“见面就是亲,有心就有爱”是真实的写照,因为好评变成了有价值的资产。

互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体。在功能都能被满足的情况下,消费者的需求是分散的、个性化,购买行为的背后除了对功能的追求之外,产品变成了他们展示品味的方式。这样,消费者的需求就不像单纯的功能需求那样简单和直接,所以,对消费者需求的把握就是一个测试的过程,要求你的产品是一个精益和迭代的过程,根据需求反馈成长。小米手机每周迭代一次,微信第一年迭代开发了44次,就是这个道理。

交易思维转向运营思维

传统企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系,过去企业把产品卖出去就算完成任务,就是一锤子买卖,你交钱我给货然后就没有然后了。现在,用户拿到产品的那一刻,营销才真正开始。信息多流动快,互联网降低了消费者的信息获取成本,电子商务还制造了大量用户评论(UGC,用户产生内容)。这些UGC真正意义上制造了互联网的信任机制。产品能不能获得总体认可,完全取决于前期的用户体验,而不是企业的“定位”和“洗脑”。

只有以用户为核心,只有掌握用户资源,只有拉近与用户的距离,未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。因此,注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易,才能沉淀消费者、沉淀用户。

运营思维下的产品自带了媒体属性,因为需求和品味相关联,也就是和人性相关联,所以,互联网思维下的产品就是极致性能+强大的情感诉求。这两样东西都是会自传播的。

运营思维强调企业组织结构的支撑。互联网思维强调开放、协作、分享,组织内部也同样如此,企业组织一定是扁平化的,它讲究小而美,大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维,不管是对用户还是对员工,有没有爱,也是一个重要的评判标准。

互联网思维的四个阶段

传统企业进行互联网化可以总结为四个阶段:第一个阶段是传播的互联网化,传统媒体向自媒体发展是一个不可逆转的趋势,狂轰乱炸式的地毯式广告被用户群精准细分的新媒体营销所取代;第二个阶段是销售的互联网化,传统企业注重实体渠道,网络公司注重电子商务渠道,未来的发展方向是全渠道营销,从多层级渠道逐步过渡到渠道有机整合,实现线上线下(O2O)渠道一体化销售;第三个阶段是生产和供应链的互联网化,全渠道销售需要供应链的信息协同,要实现线上与线下的协同,企业与经销商(配送商)的协同,任何一个渠道的信息都能够实现实时共享。产品生产向C2B、F2C模式转变,即根据消费者需求定制化生产,从工厂直接到消费者,去中间商化;第四个阶段是价值链、组织结构、商业模式的重构,有互联网思维的企业组织一定是扁平化的,强调开放、协作、分享。企业价值链在互联网下发生核心环节的转移,商业模式被重构。

转型的疑虑与困难

越是以前成功的企业,转型越是艰难,这就是克莱顿·克里斯坦森讲到的“创新者的窘境”——一个技术领先的企业在面临突破性技术时,会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。现在很多传统行业的企业,面临的就是这种状况。这种困境可以叫做“工业人”要变成“数字人”的困境。

信息不对称时代,企业可以做区域品牌老大。但是互联网上没有这个机会。一个商业模式只能存活一个企业,能否直接面对消费者搞出新商业模式,是对所有激进企业转型的考验。但是,如果百亿级别的企业搞转型,必须告诉他百亿级别的互联网操作模式,否则小打小闹的网络营销激发不起企业的兴趣。

对于销售规模10个亿的“激进企业”,转型最为困难。当前的成功靠的就是保守的渠道和团队,转型谈何容易。相反,对于5个亿以下的中小企业,存在颠覆行业的弯道超车机会,船小好掉头,找对商业模式,开发好产品,就能一夜之间火爆。而对于格力这样的巨型企业,积累了巨量财富,光纳税就100亿,一旦痛下决心转型,胜利概率很大。格力手里握着遍布全国的售后服务系统,这个是互联网解决不了所以,雷军可以卖不需要服务的手机,但卖需要售后服务的空调就有点难了。

企业转型有两种情况。第一种是自愿转型,当问题集中到不能解决的时候,倒逼企业转型,这种转型本钱很大,也很痛苦,但是必须浴火重生。第二种是预见式转型,企业领导人的战略洞察能力超强,但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的,但为什么消失?答案很简单,诺基亚和成就它的时代一起被消失了。对于新崛起的互联网企业,没有历史包袱,可以轻装上阵,而激进企业不能,肩上扛着全国数百家渠道经销商,怎么办?这是最痛苦的地方。

……

小编注:若您爱读书爱读点,我们欢迎您关注虎嗅网旗下的微信公众号“书入法”(Roobook)。你的一部分是你读过的书决定的,书入法精心挑选好书和美文,愿你在此每日遇新知予你欢喜。

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