今天开始之前给大家的做一个调研，在座的这么多人如果做IT相关的一些可以举手很多啊四分之三，那业务相关，业务相关特别少，剩下就是管理层。今天给我们的带来题目企业数据化转型的应用实践的分享。因为我们这边做将近3年，然后这边也接触过500强的客户，也做很多在业内比较知名的企业，比如说像华为、招商银行、中信银行，做了很多关于数据以及数据转型相关的案例。这些案例里面的话，我们从做到落地这个过程，我们发现很多的共性。

可能我们每个企业都会遇到，或者企业数字化转型或者数字化。我们经常会遇到什么问题，比如说第一我们从传统的业务建设，到最后我们搭建数据仓库，我们搭建数据中心以及数据平台，我们搭建平台我们遇到的困惑，这些数据怎么用，这些数据怎么把价值把发挥大，怎么按照场景式的方式给我们的依据这是我们的思考的文化。也就是我们在这个地方有一些迷盲，但做了这些分析，真正和业务结合，有没有真正的驱动业务的增长，或者给你的效率，或者给你的成本带来一定的降低，我们有没有思考和衡量。我们上午在会分场，关于怎么衡量IOR的相关的问题。

第三的话我们上来一个这样的平台，但是业务部门的黏性不足如果项目是IT发起，尤其是大数据项目，我们花了很长的时间和成本，然后建立这个平台我们发现业务部每天的浏览量不高，我们建这个平台没有真正的满足业务的需求或者真正带来价值。这些是怎么产生的？我们总结这样的例子，因为日活的数据项目，一般来说围绕你的业务或者你的管理来进行，这个过程中业务人员是一个深度参与一个过程中。但是往往来说我们做项目的时候会遇到一个问题，我研究一下你需求是什么样子，可能会做很多生产力的报表，用你的工具你的平台能不能落地。但是这些东西我们做了，可能也有意义，你的工作效率的提升，只是改变的模式。

我们有一个客户是中国联通，我们做一个后台的行为的统计的系统，6000多张报表，但是最后日活经常看报表，相当于590多张，时间不能说浪费至少没有人对他产生依赖，如果这些实践，我们是提前把业务做好，把项目的利润这个速度做的更快。

第二个就是动力不足，很多都是如果是IT牵头，或者一些到高层参与成本也是很高，只是我们的推动的话，对于成本是很高今年上午分享飞鹤业务16年上的市场部，销售等等的业务部门去对，也去做数据化的运用，包括供应链数据优化等等很多方面的培训，但是效果不理想，用了一年效果不理想，并且很多企业内部的流程，包括一些数据源依然没有打通，也就是财务数据，我们一直接不进来。最后在今年的时候，我们改变了策略，我们能不能最高层，从CEO董事，到供应链，到销售，到人力老板从这几个视角往下去推的时候，今年总共花了4个月，我们类似于管理可视落地，并且我们解决了过去介入不了数据源的情况这是一个问题，我们有些时候做一些数据应用的设计，往往是一个点，但是往往来说一个数据或者一个业务问题，带来增长或者引发出一个问题。我们怎么设计整个体系的应用，这个地方我们缺失一个状态。

这个在制造业里面一个大概的例子，其实大概从端到端的流程，我们再做业务的分析和数据的分析的时候，一定是形成B环的机制，我们的具体的项目里面来说，我们很少能做的大型企业，比如说从前端，到你比如说生产，再最后到生产，这个B环过程，我们怎么样发生的业务过程中的问题，包括业务环节中的痛点问题。刚才说就是也讲，比如全流程的监控，监控里面把所有可视，基于这个可视和监控，怎么根据你结果区做拆封，你涉及到业务流程和管理流程，定结合怎么去做优化。我们有些时候做这些数据的时候，我们发现你的付款的流程比较长，但是这个付款流程长，就是制造业交期很关键的点，你说流程缩短，缩短流程需要业务模式，需要更改流程，这个业务过程跟数据和管理息息相关的过程。

给他带来的效率提升，最后的话这个名额只是一个人员，我们释放四个人力的成本，把一些关键指标做一些预计的机制，会有偏红色的地方，我发现某款机型，我们做销售的时候，我们做销售考核的时候，经常看结果，到底到月底的时候，有意义，其实意义不大，把考察周期提前比如说15号提前预警，最终的结果通过项目的实施，一年带来7000万的项目的增长，最后的话中国移动的终端公司的一把手，山东能做这么好，增长这么好，推广到全国，所以我们在17、18年到现在，我们山东成熟的模板，推广到整个中国移动的终端公司，目前已经全部实施上线，在上线过程中，如果集中到三十多的省份，怎么样保障的数据安性。

只能看到自己的数据，要有良好的用户体验，最终输出的营销以及市场的人员，要保证数据的日活一定是企业要好，体验是前提，等等很多的工作，比如说有销售系统，有主数据，有BOOS，有SCM等等这些数据，这边还有一个，可能我们都会有的数据，这个数据总部有一个集中部署的库，库里面包括所有的数据，但是每个省份公司有自己的考核的指标，要给具体的团队，具体的业务人员去下考核指标，其他数据共有的接口，把作为数据融合作为分析。所以当时最后满足这样一个业务需求，但是在做的过程中，我们举办全国四场的培训，就是一把手推动，然后把30个业务人员，按照山东的业务模式，什么时候做完，什么时候走人。通过管理手段和工具的方式，每天的日活。

这个是另一个例子，也分享过，是B环图，是宏观大体的面，要针对具体的点，要对针对业务过程和业务流程，首先我们汉流程是否合理，你的数据流程是什么样子，最后一步一步找到出现问题，或者经常出现的问题的原因。但是下降的前提是有一定的业务关系和业务逻辑。当然之前也提到一个例子，怎么设立一个体系的分析，并不是单一的点的思考，我们一定思考有深度，我们做项目的时候，也应该发出这么多项目相关的思考，才能真正的提高的你业务指标。后面是一个视频。

比如说从一万以上提升到金行，比如说通过客户的分层去看资产，再去给你看机制的模型，然后比如说在基数很大，并且活跃度不高，比如说推荐理财的基金，并入说针对年轻的用户然后价值又提升，对于贵宾客户，比如说做资金的分散，更多在于防流失，比如说一个人的银行的资产，从储蓄业务场景，到最后做营销的这个地方输出这些营销的名单，通过永洪输出给终端的营销人员，同样这样的方式，最后通过一个月之后，检查资产的变化情况。

这个是金融行业做一个B环营销管理的模型，我们经历这个模型训练，把这个名单精准到推送到一线用户，整体来说在我们的项目来说，这个转化率地区14%，这个都是有一些比例的提升，做还有ARA的行业，通过这个对比，就是有这样的成功，但是我的具体项目的实施的原因，可能做这些的参考，永洪都在各个行业里面有很深的客户。今天我们的分享在这个地方，大家有兴趣或者有其他的行业有问题，需要沟通，会下我们的再聊一下，然后进行深度的沟通。