近日，红星美凯龙刊登公告称，与吉盛伟邦的合作模式由股权收购，调整为品牌战略合作。与此同时，吉盛伟邦也承认，吉盛伟邦与红星美凯龙之间的合作由“股权受让”变为“品牌许可”。这意味着，曾经喧嚣一时的，红星美凯龙逾20亿元全资并购吉盛伟邦的中国家居业第一并购案以失败告终。这引来市场一阵唏嘘。就在三个月前，一则“中国家居业第一并购案”的新闻引起了行业的普遍关注——红星美凯龙与吉盛伟邦签署了《股权收购框架协议》，前者拟以20亿现金收购后者100%股权。有人认为，这是二者强强联合，并购一旦成功将对行业格局产生重大影响。还有人认为这只不过是一出资本秀，正值红星美凯龙IPO上市前夕，红星需要给资本市场画一个饼，丰满一下上市故事的情节。同样的两个主角，同样的合作公告，同样的轰动效应，而产生的效果却是冰火两重天。由“全资并购”到“品牌许可”，红星美凯龙并不认为这是失败。“‘基于品牌为纽带的战略合作’比‘并购’更加符合双方一致的商业利益、各自长期的战略目标。”红星美凯龙对于市场给出了这样的解释。不论双方有什么“合理”的解释，如何规避出现“失败”这样的字眼，当初的并购计划并未实现，这是不争的事实。我们要追问的是，这起并购为什么会流产？红星美凯龙输在哪？先来看一组数据。红星美凯龙并非上市公司，从公开渠道无法查阅其真实的财务报告，可以公开查询的资料显示，2013年红星美凯龙资产负债率达66.96%，2012年为65.01%。而截至2011年~2013年，公司合并口径的净营运资金分别为-33.46亿元、-13.73亿元、-39.28亿元。一边是急速的扩张，一边是高企的负债，“这边开着店，那边关着店”成为了其一大特色。不断推高的负债率和紧张的现金流，让红星美凯龙出资20多亿真金白银来迎娶并非白富美的吉盛美邦，加上后期的运营与管理问题，或许是其放弃并购的一大原因，尽管其官方一再强调不差钱。老旧的盈利模式可能是另一大诱因。红星美凯龙铺大摊子收取高租金的盈利模式一直受到业内的广泛诟病，加之不断高企的运营推广费用，让很多企业承受着不能承受之痛。而随着电子商务的冲击，这种盈利模式更是难以为继。有业内人士就指出，“要不是其商业地产的输血，红星的财务报表会更难看”。这不禁让我们联想到去年轰动一时的中国家居行业联合封杀天猫“双11”的事件。当时，红星美凯龙联合全国最大的19家传统家居卖场集体抵制天猫的“双11”活动，这在当时引起了巨大的轰动，红星美凯龙的这一做法被一些人士批评为“与全社会电商化的大趋势背道而驰”，“是自掘坟墓的自杀行为”。而颇具讽刺意味的是，去年双十一还在作为领头羊高调抵制天猫的的红星美凯龙，半年没过，又低调入驻了天猫，在天猫开设名为“星易家”和“家品会”的旗舰店。红星美凯龙其实也看到了建材家居不可逆转的电商大潮，只是几次失败的经历没有多少人会看好它的这次触电。身体重，思想旧，转型不易。这个事件也在拷问我们：大就赢吗？家居电商时代，取胜的因素不单单在于规模，更取决于质量、模式与未来。事实上，近年来齐家网、我爱我家网、美乐乐等一批家居电商的快速崛起无不印证了这一点。红星美凯龙并购吉盛伟邦的失败，表面看是一个企业的失败，然而从行业纵深的角度去观察，这应该是一个转折点。它表明，大而赢的思维模式应该彻底改变了，全面电商的潮流势不可挡，当然也包括偏重的建材家居行业，基于有质量的成长和顺应行业发展趋势的商业模式才能真正赢得市场。
