谈中国企业管理、中国企业管理软件为啥走错了道一、中国企业在不可避免的变大，因为：1、中国企业简单粗暴分为央企地方国企、民企私企。国资委要求央企地企年年有增长有排名的政绩考核，这关系到政治地位的事，不做大也得做大。而民企私企老板独步天下挥斥方遒还没尝过万人朝拜的激荡盛世，所以在东风吹战鼓擂的大市场下不可避免的膨胀做大。2、中国企业实质上没啥核心竞争力（品牌？创新？产品？质量？产业链？服务？），本质上还是世界经济一体化产业链大分工、世界大体和平经济多年快速增长人民消费需求增长、消费人口和生产人口绝对数量多的红利。所以基本上企业要销售额增长，就得拿人头数来堆，人均产值人均利润一直没啥大提升。二、而国外的企业已经尝过大的滋味大的坏处，正在迫不及待的想让自己做精做深：1、国外大企业正在通过不断外包、集中后台服务支撑运营部门来缩小自己，采用建标准建许可建专利、建联盟建产业链、产业整合来树立自己的新的竞争力2、小而精的国外小企业仍然保持自己在细分领域的隐形冠军，国外也已经习惯了多年的1%甚至不增长的状态，兢兢业业做好自己，就这么多收入这么多利润，认。（而我们不认，我们尝过贫穷但我们没尝过富贵也没尝过富贵坠落后的挫折和漫长的淡定，我们的企业还太年轻，我们还没有经历多次颠荡的大萧条。大部分人开企业就是为了荣华富贵，什么赚钱做什么，不赚钱就抽身抽钱去炒房炒蒜）三、大了就有了问题。中国的教育自从文革后就没找合适的发展路径，一直在比的风气、钱的风气中裸奔。家庭的素质教育、学校的知识教育、个人的技能教育、企业的技能持续教育，这四类教育都缺失，因而中国的员工工资低但综合成本高。但是中国的经济却年年吹大向好，因而企业都高歌猛进为了签单为了交付单子不断扩张人，人不合格也进来，人不合格就派上前线，因而质量、效率、成本都烂的要命。但正好中国社会这些年监管也不严格，各路妖魔鬼怪赚钱就行，各种暴力营销流氓营销无底线营销也没人管。而且中国老百姓教育质量低、贪图回扣、国家力量信息封闭、中国企业绝对数中国消费者绝对数量大（又是人口红利），导致忽悠都能有人买单。所以各种按说不该存在的企业都存在着，按说该死的企业却僵而不死。而大部分企业只要不自己瞎折腾瞎盲目自大，在中国大好市场的整体背景下，就会自然而然随着每年增长而变大。人多了以后，每个个体员工的意识、技能能力、理顺/洞察/反思/总结/改进能力都不同，人多的如乱头苍蝇，有的乱做乱闯，有的茫然观望，有的捅一下动一下，有的偷奸取巧媚上瞒下。而企业多了企业大了，管理者也不够啊。管理者也是从基层员工升上去的啊。中国普遍四种教育都缺失，管理者也能力不足数量不够，但由于人多了组织大了不分裂也不行，能力不足也得硬着头皮顶上去。于是，层层都不合格了。不合格的管理者，自然而然就成为小心派保守派，宁可别做错事也别多做事，做的多错的多。所以为了能保证上司交给的工作能交付了，天长日久就成了控制者、干预者、约束者和阻挡者，唯怕事情失败。而且中国人一直因为利益、面子、关系感情，导致出现隐形山头。是好关系，再难也优先给办，不是好关系，公事公办走流程甚至压低优先级或使绊子。企业管理者、高层管理者，为了把各个岗位、各个部门拧在一个业务链条上，绞尽了脑汁，层层加码，有运营组织、运营会议体系、流程组织、流程监控体系、项目管理体系、KPI考核体系，各种各样的体系密密麻麻如网。这就是管理的复杂性。更由于所谓的历史权力划分、历史老臣势力割据布局、每个管理者的长处短板不同，所以更诡异的管理分工、流程都出现了，这更进一步增加了管理的复杂性。四、管理本身已经够复杂了，但和管理匹配的ERP更让管理雪上加霜。ERP的业务模型搭建者，大多不是身经百战的管理者，而管理恰恰是一个方法科学、工程体系，也是一个实践拿捏尺寸拿捏局势的艺术。但因为设计ERP业务模型的人大多不是管理者，所以会走两个极端，一个极端是信奉现实，把各个知名客户的流程拧在一起放到ERP产品业务模型中，就如同把赵薇的眼睛范冰冰的脸蛋都不知道怎么捏在一起。另一个极端就是信奉标杆，一心学习SAP学习MBA，搭建完美业务模型，各个组织、流程、考核互相支撑、层层支撑，看上去很严密很美，实则不实用。中国企业在中国大市场下本身就无须管理（没问题谁想给自己找约束找事）也来不及加强管理（跑马圈地太快），况且不少企业靠政绩而活靠逐水草而转战东西，而且中国整个教育就没有强调拿数据说话、拿事实说话、一线说话，所以精细管理、PDCA管理、严密模型体系，大多企业根本应用不起来。但就是这样的ERP就出炉了。本来这样复杂的ERP就需要匹配非常复杂的项目管理、实施、部署、运维、培训这样的后续服务团队，但还是员工素质技能不支撑，没有足够的人也没有合格的能力，有业务就得硬着头皮上，因而把事情更进一步推向错误，推的更远更深。而ERP要面对的企业，企业IT部门对业务对ERP对技术也都半瓶子醋，企业业务部门对ERP也是不懂，对自身的每天做的业务也是事实上可以照猫画虎做但要精益写出来并按照精益方法做就玩不转了。而企业的管理者领导者还意识不到ERP这个固化的、透明的、精益的管理工具对于企业日常业务运转日常管理实则是一个变革，也以为只是一个ERP软件这么简单。于是，事情越来越糟。糟到了企业不满意，高中基的人都不满意，而且ERP的实施团队ERP软件公司也不满意。这盘棋怎么玩？牌桌上就甲乙两个玩家，都不满意。还能继续玩下去吗？五、按照中国企业的普遍管理水平现状，其实很多企业并不需要管理软件，或者需要的不是那么多，应用的也不需要那么深。很多成交的ERP项目，大多都是由提成的ERP市场营销、销售、售前、咨询人员负责持续宣导引导渗透，里加企业IT部门想扩大影响提高自己业绩，这样里应外合一拍即合签单的。企业对自己的问题认识并不清晰。自己企业到底遇到了什么主营业务的管理经营问题？这些问题的根源是什么？这些问题是否能有管理机制、制度、流程、考核、人员意识引导、人员能力提升来解决？这需要COO来回答。IT这种工具适合解决哪部分问题？这部分问题是否是核心问题？是否值得这么大IT成本来解决这部分问题？这需要CIO来回答。我常常说，如果我抛却甲乙双方利益来亲自实施，可能企业根本不需要ERP，企业要解决的是主营业务问题，而IT不一定是一个最好的解决手段。可以先从合适管理者安排、合理部门划分职责划分、事实问题查清、目标清晰范围清晰路径清晰责任人清晰计划清晰产出清晰考核清晰、机制、制度、流程、人员意识引导、人员能力提升这些管理经营方法来解决问题会更好。企业也不需要那么多二次定制开发。很多管理流程、管理方法不是有桥不知道瞎摸石头的土方法（现代西方管理制度很成熟，而且中国企业现在走的就是现代西方管理制度，只不过是走的浅一些粗一些而已），或者就是意淫出来的冷僻业务或者就是错误操作后意淫出来的特殊需求，或者就是因为利益格局管理人局势分工不同而产生的怪异流程。况且很多所谓的二次定制开发，实则是ERP设计者水平烂，没法洞察业务，也不了解真实客户业务或没能力抽象业务模型，导致ERP产品本身就有缺陷，所谓的二次定制开发，实际上是拿项目实践在给产品改进呢。六、正确的道就是各打大板，甲方企业回到商业的常识人性的常识来简化企业经营简化企业管理，要坚持复杂问题简单化，看到复杂的讨论复杂的流程就打回。找好坚持好自己的主营业务与商业模式，建立专门的人才培养部门人才培养体系持续选好人培养好人考核好人，建立专门的流程保证部门运营管控部门做好做细执行好自己的管理体系。而ERP厂商也做好自己的ERP业务模型设计、ERP架构、项目管理、需求管理、验收管理、部署、初始化、数据质量、培训、运维。这是一条漫长的路。大家还在拼命给自己找过冬棉袄不择手段的跑马圈地，直到无地可圈。理性从容，目前还是一种稀缺。直到甲乙双方都玩不下去这种模式的时候，又没有找到其他出路的时候，才会被迫坐在一起商量该怎么办。
